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新闻导读:药店十大主要零售品类分别是感冒用药,抗感染用药,维生素,胃肠用药,心脑血管用药,止咳化痰用药,皮肤用药,降压用药,妇科用药,咽喉用药。其只有感冒用药前10位品牌市场集中度为21.81%,和抗感染用药10位品牌市

药店十大主要零售品类分别是感冒用药,抗感染用药,维生素,胃肠用药,心脑血管用药,止咳化痰用药,皮肤用药,降压用药,妇科用药,咽喉用药。其只有感冒用药前10位品牌市场集中度为21.81%,和抗感染用药10位品牌市场集中度为20.38%,其他品类的市场集中度均在30%左右,最高的是降压用药市场中,前10位品牌市场集中度为45.21%。

自2009年新医改后,医院市场增长迅猛,OTC市场增长乏力,很多OTC企业都感叹生意难做。根据上述数据分析也得到佐证,前十大品牌的集中度最低均超过20%,最高达到45.21%,剩下的市场由数百数千以上的竞争者去抢夺,可见能分得一杯羹是多么的不容易。企业要进入前十强才能活得更好,必须开启“单品为王,品牌突破”的模式。

“三四定律”

这是一个和“二八定律”很相似的概念。

“三四定律”是指在一个稳定的竞争性市场中,有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中,最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。即第一名的营业额的1/4必然小于第三名总营业额;第三名的营业总额必然超过第一名的1/4。这条规律是由下面两个条件决定的:

第一,在任意两个竞争者之间,2:1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际,而且得不偿失。第二,市场份额小于最大竞争者的1/4就不可能有效地参与竞争。

通常上述两个条件最终将导致这样的市场份额序列:

每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍,而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。从数学原理上讲,要同时满足上面这两个条件,就不应有三个以上的竞争者存在。

我们不必太在意这个数字是否完全准确,事实上,市场的现实情况已经告诉了我们,不能进入消费者心智的前三名,发展机会是很微小了。凉茶有领导者加多宝,紧随其后的是正宗凉茶王老吉,第三名是大瓶凉茶和其正,就算我们苦思冥想能叫出第四是邓老或其他品牌的凉茶,但远非是前三者的对手了。

也许医药行业特殊一点,某些专科用药、某些单独治疗领域、某些边远地区和特殊渠道,会给一些有特色的产品存活的机会,但主打品类肯定是强者的天下。在日益激烈的竞争中,企业消耗的资源很多,不可能面面俱到做好每一个品类,药店终端追求顾客满意的同时追求利润最大化,一边拿品牌药吸引顾客,一边拿代理品种做高毛利首推,因此,OTC、大健康、快消品行业已经形成“三四定律”,每个品类只有前三名的品牌生存得好,企业唯有将一个新品类打造成王,创造一个大品牌,才能成为销量霸主,成就大品牌。

单品为王五要素

如何打造单品为王?

打造单品为王是一个庞大的系统工程,笔者结合多年的实践经验和营销思想,抛砖引玉,为大家重点描述开启单品为王、品牌突破模式的程序。

简单来说,成就单品为王有五个要素:

一、明确使命--使命引领战略,打造品类品牌,为社会创造价值。

二、制定目标--成为品类的心智代表,让用户满意,让顾客满意。

三、坚决执行--围绕战略、运营、人员三大核心,提升执行力。

四、讲究策略--深入研究产品,高效灵活运用4P和4C的各个要素。

五、支持保障--构筑竞争闭环,让模式得以复制、延续的基因。

企业首先要把单品品类成王的战略上升为企业使命,才不会轻易调整战略目标,在使命的号召下,制定营销目标,层层分解,坚决执行,创新管理,巧妙运用4P、4C策略组合,并建立支持保障体系,才能成功打造单品成王,使品牌成为品类的代名字。(见下图)

明确使命:企业在制定战略之前,必须先确定企业使命。企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命,就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任和必须刻苦的坚持,不为短期利益或困难所屈服,才能坚定执行单品为王的战略目标。

默克公司的使命是为社会提供卓越的产品和服务,早在上世纪五十年代,乔治·默克向社会宣布,默克公司将遵循“医药为民不为利”的宗旨为大众服务。在公司研究出一种新药可以医治热带雨林中土著的一种疑难病时,公司考虑到贫困的土著无钱买药,便决定为3000多万患者免费提供这一药品。医药为民自然得利,成就了强大的默克。

加多宝的使命是“共创健康时尚饮品,传承中华传统文化”,不管在创业的初期和品牌更换的艰难时期,还是在销售疯狂增长的快乐时期,始终坚持企业的使命,做现代凉茶新品类,不延伸品牌,不扩充品类,不偏离代表中华文化的“红”传统,因而成就了全国销量最大的单品凉茶。

制定目标:通过使命明确战略,在使命的趋势下,坚守战略,再把战略分解到具体的目标。营销目标包括销售目标和市场目标。作为OTC类产品,如果单品销售接近1亿元,已经具备成为该品类王者的基础,接下来的奋斗目标应该是3亿、5亿、10亿及以上。这是销售目标。

根据平衡计分卡的理论,要实现财务目标,就要让顾客满意,顾客满意的指标除了销售额、利润、市场占有率等量化指标,也要有品牌影响力、客户满意度、干部队伍建设、员工技能增长等质化指标,才能防止固泽而鱼。这是市场目标。市场目标的重要指标是品牌力,假如没有品牌建设指标,没有客户满意度指标,增长肯定是短期的,更多的是通过向渠道压货、透支销量、透支费用,后人无异于坐在火药桶上,随时有爆炸的危险。这怎么可能成为单品之王呢?所以企业在制定目标时,既要符合使命、战略的长远规划,又要切合实际,分步达成,不轻易调整。

坚决执行:明确使命和制定目标都是属于“纸上谈兵”的战略,真正使让战略落地是靠执行。执行包括三大要素:战略,运营和人员。

战略——这里指的战略是企业的目标战略、营销战略,将战略转化为销售目标,把这些目标同绩效管理链接起来,确保营销战略目标落实。企业往往把战略挂在墙上,而不是为了执行。执行战略要关注以下三方面:

首先,企业战略与企业能力之间是否匹配,是导致企业成长与衰亡的本质根源,是形成企业核心竞争优势,超越竞争对手的终极法门。任何一个企业的成败都和企业所选择的战略以及战略匹配的企业能力有关。就像作用于生命中的两条染色体一样,依附在染色体的DNA组合形式表达了生命个体的全部信息。

其次,任何管控模式都需要通过流程来实现,而组织架构即是落实目标的重要前提,也是流程实施的载体。如果组织架构与流程不配套,管控的模式也无法落地。

第三、战略管理就是对品牌的心智资源的管理,心智决定市场,市场竞争是对顾客心智资源的争夺,品牌的首要功能在于简化顾客的选择,通过占据顾客心智,实现向其“预售”产品和服务。顾客不关心企业只关注品牌。

战略实施的重要因素是定位。所谓定位就是利用广告为产品在消费者的心智中找到并确立一个位置。就是如何在潜在顾客的心智中实现差异化。

“位”指的是消费者的“心理杠杆”,不是指自己的位置,而是对方的“心理杠杆”。消费者以品类思考,用品牌表达。品牌竞争的实质是品类之争,成功品牌的战略性共征是品类的代表,真正的品牌是消费者心智中代表特定品类的名字,它包括品类(心智中的格子)和品牌名字(心智中格子中的品牌)。加多宝是凉茶的代表,消费者先想到购买凉茶,再想到品牌,最后才想到企业。

企业可以生产不同品类,品牌代表特定品类;企业代表法人实体,不要混淆企业和品牌,否则无法准确把握市场竞争的基本单位是品类这一实质,而步入打造品牌目标的误区。

运营——单品战略定位正确后,剩下来的就是执行运营。运营重点在于建立流程。

运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向,是一条将整个企业的人员、战略和运营流程连接起来的线,它通常的表现形式是分配目标。它包括确定目标;制定行动计划;贯彻执行,跟进完成。

运营要讲究策略和方法,我们倡导4P、4C策略的组合运用和PDCA管理方法。

运营最终是对人员的合理使用、科学管理、持续创新。

人员——执行离不开人员,人才是执行的保障。我们常说,没有强大的个人,只有强大的团队,强大的团队产生强大的团队文化,推动企业向前发展。在实际执行中,企业使命明确目标清晰,缺乏的往往是人才和对执行的坚持,不轻言放弃。

如果我们能用正确的人(人员流程),用正确的方法(运营流程),做正确的事(战略流程),就是协调好企业的战略、运营、人员这三个核心流程,就能实现完美执行。

讲究策略:执行不是蛮干,要巧干,正确而灵活的策略是执行的关键。营销始于4P,终于C4。打造单品为王,打造品类品牌,无论是从制造商的角度还是顾客用户的角度出发,都离不开对4P4C策略的深究。

4P是营销的策略和手段,而4C则属于营销理念和标准。4C所提出的“满足顾客需求,降低顾客购买成本,购买便利性,营销沟通”是一种营销理念和理想的营销标准,而4P“产品、价格、渠道、沟通与促销”则是一种营销策略和手段。4C所提出的营销理念和标准最终还是要通过4P的策略和手段来实现的。比如要提升顾客购买的便利性就要通过渠道策略来完成,要满足消费者需求,要通过产品策略、广告公关等促销策略才能达成。

4P是站在公司角度来说的,而4C则是站在消费者角度来说的。打造单品为王,首先要立足产品本身,对产品的核心层、有形层、附加层进行抽丝剥茧,思考其是否符合单品成王的基本条件?是否真正能满足顾客的需求?是否具备核心的差异化?是否能建立竞争壁垒?除了产品,我们还要站在顾客愿意支付多少成本的角度思考价格策略,站在顾客便利性的角度思考渠道策略,站在顾客沟通的角度思考促销策略,才能制定符合消费者心思的品牌策略。

打铁还需自身硬,产品始终是基础和核心,忽悠不过是插曲。

支持保障:单品成王不容易,守住王位更难。一个单品能否较长时间成为消费者首选,除了以上四点外,还必须建立支持保障体系,构筑竞争壁垒,形成竞争优势。

创新——保持产品的持续创新能力,是单品为王的基础保障。唯有产品的不断创新才能不断的吸引顾客,顾客是单品成王的最重要基因,有了顾客才能发展壮大,生生不息。哪怕是板蓝根颗粒这样普通的品种,要成为这个品类的王者,也要持续的创新。行业龙头地位的板蓝根颗粒厂家,不仅在产品升级换代下功夫,采用指纹图谱技术控制质量,在上游种植GAP药材基地,开展板蓝根有效抗病毒的临床研究,申请板蓝根美国FDA认证等等,这一系列的创新,很好的区隔了别的品牌板蓝根,在消费者心里烙下深深的印记,产生持续的购买。

管理——科学的管理是单品为王的运营保障。运营就是对目标进行管理,对人员进行绩效考核,以保证战略目标的实现。在实践中,比较好的管理工具是用平衡计分卡(BSC)进行绩效考核和评估,提高效益和效率;用PDCA进行目标跟踪和行动纠错,提升执行力。

团队——运营、执行、策略都离不开人员,加强人员的培训与管理,保证团队具备执行的能力。交替互补的团队结构是确保目标完成的关键要素,一个团队有多大的战斗力,不是看团队的头头有多大的本事,而是要看整个团队的综合能力,而且团队必须要有层次层级,才能在团队的领导遇到变化时,依然能有核心竞争力,能确保单品的运作能持续。

利益——单品为王五要素中,供应链的利益共同体始终贯穿其中,是各方的核心诉求。针对顾客、用户、经销商等外部的价值链和针对研发、生产、营销、团队等内部的价值链都是企业利益共同体成员,共同为顾客作贡献,共同创造绩效,共同分享利益分担风险。利益的合理分配既是必不可少的,也是加速做大单品的势能。谁能改变目前OTC市场好卖的品种不赚钱,赚钱的品种不好卖的尴尬局面,谁就能吸引顾客吸引用户,率先胜出。

文化——刚性的制度是管理的基础,随着企业的发展壮大,团队成员的多样化,还需要靠企业文化才能引领团队走得更远。文化就是以文化之,能用一句话概括一个团队所尊崇的核心价值观,就是这个企业的文化。例如以红色激情的正能量加多宝文化,以层层驱动的联想发动机文化,以优胜劣汰的华为狼性文化而著称业界的企业,企业文化成为支持保障系统的灵魂,推动企业向着战略目标不懈前进。